Innovoinnin muuttuvat menestysreseptit ja Dominant design

Markkinadisruptiot ja teknologian kehitys – tämähän ei koske meitä!?

Muutokset markkinassa, vähittäinen muutos tai shokit, ja teknologian kehitys ovat jatkuvasti läsnä olevia ilmiöitä, niitä ei vain aina kyetä näkemään ja ennakoimaan ajoissa. Ennakointiin löytyy kuitenkin lääkkeitä, erityisesti innovaatioiden tutkimuksen alueelta.

Yllättäviin markkinamuutoksiin liittyen Suomen entinen pääministeri Alexander Stubb kertoi puheessaan (2014), että Steve Jobs vei Suomen työpaikat ja viittasi tällä Nokian ja Suomen paperiteollisuuden tilanteeseen.
”Meillä oli kaksi pilaria, joilla seisoimme: toinen oli IT-ala, toinen paperiteollisuus”, Stubb kertoi ruotsalaiselle talouslehdelle Dagens Industrille. (Ruotsalaisen pankin) Nordean pääjohtaja Nalle Wahlroos kuvaili samaa ilmiötä varsin hyvin sanoessaan että ”iPhone tyrmäsi Nokian ja iPad tyrmäsi metsätalouden, mikä kiihdytti paperin kysynnän laskua”.

Yritykset harvoin uskovat, että toimialojen ja teknologian murrokset voisivat koskea juuri heitä, eivätkä koe tarvetta systemaattiseen muutosten ennakointiin. Tämä ilmenee mm. toimintaympäristön murroksesta seuraavilla aloilla:  painettujen aikakauslehtien julkaisutoiminta, teleala, pörssimeklarointi, äänilevyteollisuus, kirjakaupat, matkatoimistot. Boardmanin blogissa strategisesta ennakoinnista toteutetun tutkimuksen tuloksista havaittiin, että vaikka yritykset tekivät enenevässä määrin ennakointia, valtaosa oli joutunut äkillisen tilanteen (pandemia) yllättämäksi ja toiminnan sopeutuksia vaativaan reagointikierteeseen. Heikoimmin tulosten mukaan toteutui asiakkaiden ja henkilöstön osallistaminen ennakointityöhön. Yritykset kokivat haasteelliseksi strategisten asiakkaiden ja kohderyhmien kytkennän ennakointiprosessiin sekä kyvyn hyödyntää yrityksen koko henkilöstön hiljaisen tiedon ja tuntuman heikoista signaaleista.

Helsingin Sanomien artikkeli (4.2.2023 ) ”Tyhjiin puristettu – Suomalaisyrityksissä jäi säästömoodi päälle. Nyt voimme vain katsoa kateellisina, mitä Ruotsissa tapahtuu” taustoittaa hyvin tämän blogin aihetta. Artikkelissa pohditaan, kuinka suomalaisyritysten merkitys talouden yhteisen kakun kasvattajina on jäänyt jälkeen kilpailijamaista, syynä heikko työn tuottavuuden kehitys ja vähäiset investoinnit, erityisesti digitaalisiin palveluihin. Painotus liiketoiminnan tehostamisessa on lisäksi kohdistunut kustannussäästöihin, ei tulojen luomiseen. Artikkelissa professori Matti Pohjola uskookin, että tulevaisuuden näkymien epäselvyydessä yritykset kokevat turvallisemmaksi jakaa osinkoja kuin investoida itse. Painotus kustannussäästöihin on yksi innovaatiotyypin valinta ja tulevaisuuden näkymien epäselvyys aiheuttaakin toimialojen kehityskulun ennakoinnin vaikeutta. Innovoinnin muuttuvat menestysreseptit ja -tyypit sekä Dominant design -ilmiön tunteminen auttaa yrityksiä tunnistamaan toimintaympäristönsä sekä markkinatilanteen muutoksia ja kasvattamaan kilpailukykyä.

Mitä tarkoittaa dominant design -teoria/malli, vaikutustasot sekä innovaatioiden kehä?

Jo 1966 Raymond Vernon esitti, että toimialojen kehitys noudattaa kaavaa: syntyminen, kasvu, kypsyminen ja kuolema, tarkastellessaan kansainvälistä kauppaa ja investointeja. Tätä ilmiötä on myöhemmin selitetty konseptilla Dominant design. Ensimmäinen maininta siitä on jo 1975 Abernathyn ja Utterbackin tutkimuksessa, jossa toimiala syntyy ja kypsyy täyteen potentiaaliinsa teknologian kehityksen vaikutuksesta.

Dominant design – voittava innovaatio –  on tunnetuin konsepti, joka selittää toimialojen kilpailua ja elinkaarta. Se on läpimurtoinnovaatio, joka muuttaa toimialan toiminnan pelisäännöt. Dominant design -ilmiön syntyminen muuttaa organisaatioiden toimintaympäristön kilpailuolosuhteet ja on merkki toimialan evoluutiosta tai shokista. Sitä voidaankin kuvailla uudeksi innovaatioksi, tavaksi tuottaa palvelua tai teknologian uudeksi toteutukseksi. Dominant design on kaupallinen menestys ja se muuttaa toimintakenttää sekä kilpailutilannetta niin, että kilpailijoille ja muille innovoijille muodostuu tavoitteeksi sopeutua uuteen toimiala-arkkitehtuuriin. Tuote-/tuotantoarkkitehtuuri katsotaan vakioksi, jos sillä on markkinaosuutta yli 50% riittävän pitkän ajan, esimerkiksi 4 vuotta.
Dominant design -ilmiön luomisen tai siihen sopeutumisen on arvoitu vaikuttavan myös potentiaaliin, jonka avulla verkostovaikutuksia voi syntyä. Nämä taas mahdollistavat suurtuotannon edut, suuremman markkinaosuuden ja nopean kasvun.

Esimerkkejä Dominant designista ovat mm. Apple iPhone, GSM-matkapuhelinverkko ja sen jälkeiset mobiiliverkkosukupolvet.

Kuva 1. Dominant design – syklinen toimialan kehityksen malli

Toimialojen elinkaaret syntyvät (teknologisista) epäjatkuvuuksista. Kaikilla yrityksillä (innovaattori tai markkinaseuraaja) on liiketoiminnan synnyn alkuvaiheessa peruskysymykset pohdittavanaan:
1) aluksi uusi ratkaisu on usein suorituskyvyltään ja kustannusrakenteeltaankin huonompi kuin edeltäjänsä; lisäksi uuden ratkaisun uhka kiihdyttää vanhan ratkaisun kehittämistä; skaalautuvien etujen saavuttaminen on vaikeaa; infrastruktuuri ei välttämättä tue uutta ratkaisua,
2) uuden ratkaisun epämääräisyys asiakkaan kannalta (tuotespesifikaatio, käyttötarkoitus, käyttöhyöty),
3) ennakkoluulot, potentiaaliset haitat,
4) uudesta ratkaisusta on useita vaihtoehtoja.

Dominant design -ilmiö saa usein alkunsa tuoteinnovaatioista, mutta vakiintuu lopuksi inkrementaaliseen prosessi-innovaatioon, kunnes taas seuraava Dominant design kehittyy markkina- tai teknologiashokeista. Dominant design syntyy innovaatiosta, tuotekehityksen tuloksena yrityksen ja toimialan yhteispelissä. Innovaatiot kehittyvät isossa kuvassa toimialatasolla arkkitehtuurisesta tasosta, niche-innovaation kautta inkrementaali-innovaatioon, jonka jälkeen teknologinen shokki voi aiheuttaa koko toimialaa mullistavan innovaatioilmiön. Dominant design asemoituu niche-innovaation jälkeiseen vaiheeseen. Oleellista on (kuva 2), että innovaatio vaikuttaa joko säilyttäen tai tuhoten – sekä asiakassuhteita että teknologisia kompetensseja.

Kuva 2. Innovaatioiden syklinen malli.

Miksi toimialan kehityksen tunnistaminen on tärkeää kaikille yrityksille? Sen takia että toimialan ja markkinatilanteen kehityksen elementit ovat erilaisia eri vaiheissa, kilpailun menestystekijöistä tuotantoprosesseihin. Innovointiprosessia voidaan tarkastella sekä toimiala- että yritystasolla. Sen elementtejä on ainakin: kilpailullinen tilanne markkinassa, mikä on innovaation lähde, innovaatiotyyppi, vaikutus tuotantoprosessiin ja johtamisen tapaan (kuva 3).

Kuva 3. Innovaatioiden piirteitä eri luokissa toimialojen vaiheissa. (Muokattu Abernathy ja Clark, 1985)

Edelleen, innovaatiot voivat tapahtua eri tasoilla, ja jokaista tasoa koskee sama innovaatiosykli. (Kuva 4)

Kuva 4. Innovaatioiden hierarkia. (Murmann ja Frenken, 2006)

Mahdollisuuksien ikkuna, Window of opportunity ja Dominant designin hyödyt
– kilpailuetu markkinoilla ja parempi hinta-/ markkinapositio

Dominant design on ilmiö, jonka tunteminen ja siihen sopeutuminen hyödyttää kaikkia yrityksiä ja niiden kilpailukykyä. Tunnistamista helpottaa se, että ennen Dominant designia syntyy Dominant tuotekategoria. Yritykset, jotka ennakoivat ja tuovat markkinoille Dominant tuotekategorian (Suarez, Grodal & Gotsopoulos, 2015) ennen Dominant design -ilmiön syntyä saavat kilpailuetua, vaikka eivät olisi ehtineet ensimmäisinä. Usein puhutaankin menestyksekkäistä ”fast second” yhtiöistä. Kun kehitystä toimialalla pystytään ennakoimaan tai jopa muovaamaan sitä, kilpaillaan aluksi muillakin ominaisuuksilla kuin pelkällä hinnalla. Siten saadaan tietoa markkinoista ja kysynnästä ennen seuraajayrityksiä. Ylipäätään on ensiarvoisen tärkeää tunnistaa ”millä tavalla” on tarkoituksenmukaista kilpailla ja kyetä arvoimaan milloin Dominant kategoria alkaa muodostua – ja pyrkiä pääsemään heti mukaan tähän kehitykseen.

Dominant design ja tiedolla johtaminen – elementtejä markkinatutkimukseen ja yrityksen positiointiin

Tiedolla johtamiseen kuuluvat mm. ennakointiosaaminen, sidosryhmäanalyysit sekä markkina- ja elinkaarianalyysit. Näitä työkaluja voidaan käyttää Dominant design -ilmiön ja sen tuomien muutosten merkkien tunnistamiseen eli sen tutkimiseen onko Dominant design syntymässä ja mistä menestystekijöistä johtuen. Dominant designin syntyprofiilit voidaan jakaa esimerkiksi kolmeen: inkrementaalikehitys, epäjatkuvuus ja brute force, kun vakiintuneet yritykset ja alalletulijat pyrkivät painottamaan kukin omia vahvuuksiaan.

”Incremental”
Inkrementaali kehityspolku, vakiintuneet yritykset
First mover advantages -edelläkävijän edut (standardit, suurtuotannon etuja havaitaan, verkostoulkoisvaikutukset, switching costs/korkeat vaihtokustannukset, jos vaihdetaan palveluntoimittajaa)

”Discontinuity”
epäjatkuvuuden kehityspolku,  alalletulijat
Strategiset toimet, teknologinen ylivoimaisuus, asiakkaiden muuttuvat preferenssit

”Brute force”
väsytyshyökkäys/raakahyökkäys -kehityspolku
Sosiologinen ja poliittinen kombinaatio, isot yhteenliittymät, isot tärkeät asiakkaat

Aiemmin yritys sopeutui alkavaan kilpailuun etsimällä uutta teknologiaa, tuotteistamalla sen itse menestystuotteiksi sekä kehittämällä tuotteiden laatua sekä asiakasprosessien osaamista. Tänä päivänä sopeutuminen onnistuu myös tunnistamalla ajoissa teknologiat, joilla on kyky tyydyttää mahdollisimman monia asiakastarpeita, ne teknologiat, jotka herättävät innovaattoreiden eli tuote- ja palvelukehittäjien kiinnostuksen. Prosessiosaaminen, oikeat kumppanit ja oman paikan tunnistaminen arvoverkossa/-ketjussa ovat edelleen yritysten tärkeitä menestystekijöitä. Dominant design -ilmiön syntymekanismin tunnistaminen ja elinkaaren vaiheiden tuntomerkkien havaitseminen ajoissa auttaa johtoa ohjaamaan yrityksen liiketoimintaa toimialaa koskevien muutosten keskellä.

Kerron sinulle mielelläni lisää. Ota yhteyttä:

Henrik Sievers
Vanhempi asiantuntija
Innolink
henrik.sievers@innolink.fi

(TKI-toiminta),
KTM (kansantaloustiede),
KTT (markkinointi)

Tutustu myös Henrik Sieversin aiempaan blogiin:
Epäsymmetrinen informaatio on markkinahäiriön lähde, 16.03.2023.

#Innolink #dominantdesign #innovaatio #menestysresepti #markkinadisruptio #toimialakehitys #tulevaisuus #tiedollajohtaminen #ennakointi #yhdessärohkeastiketterästi

Lähteet:

Abernathy, W. J., & Utterback, J. M. (1978). Patterns of industrial innovation. Technology review, 80(7), 40-47.

Anderson, P., & Tushman, M. L. (1990). Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change. Administrative science quarterly, 604-633.

Murmann, J. P., & Frenken, K. (2006). Toward a systematic framework for research on dominant designs, technological innovations, and industrial change. Research policy, 35(7), 925-952.

Sievers, H. (2015). Dominant designs in complex technological systems-A longitudinal case study of a telecom company 1980-2010.

Suarez, F. F. (2004). Battles for technological dominance: an integrative framework. Research Policy, 33(2), 271-286.

Suarez, F. F., Grodal, S., & Gotsopoulos, A. (2015). Perfect timing? Dominant category, dominant design, and the window of opportunity for firm entry. Strategic management journal, 36(3), 437-448.

Utterback, J. M., & Abernathy, W. J. (1975). A dynamic model of process and product innovation. Omega, 3(6), 639-656.

Vernon, R. (1966). Product Life-Cycle Theory. The Quarterly Journal of Economics.