Pekka Vuorela

Kirjoittaja

Kirjoitin viime blogissani yritysten resilienssikyvystä ja sen positiivisista vaikutuksista koronakriisiin sopeutumisessa. Olemme Innolinkissä huomanneet, että organisaatiot suhtautuvat tilanteeseen hyvin eri tavoin ja johtamistavoissa on suuria eroja. Voidaan todeta, että koskaan aikaisemmin johtamiseen käytetty aika ja panokset eivät ole olleet tällä tasolla kuin nyt kriisin aikana. Resursseja on vapautunut. Mitä organisaatioissa tehdään tällä vapautuneella ajalla ja millaisilla metodeilla organisaatiota johdetaan, on äärimmäisen mielenkiintoista. Peilaan näitä ajatuksia tässä tarkemmin.

Organisaatioiden suhtautumisessa kriisitilanteeseen on tunnistettavissa lukuisia kehitysvaiheita riippuen yrityskulttuurista, yrityksen koosta, markkinatilanteesta ja toimialasta. Myös se, että toimiiko yritys teollisuudessa vai palvelubusineksessä, vaikuttaa asiaan. Hyvin pieni osa yrityksistä saa luonnollisen kilpailuedun tilanteesta, muut joutuvat tekemään kaikkensa pärjätäkseen poikkeustilanteen kilpailussa. Kiinnostavan näkökulman saa vertaamalla yrityksen perinteistä elinkaariajattelua: startup-vaihe, kasvu, vakiintuminen-taantuma-kuolema, yritysten käyttäytymiseen koronatilanteessa. Uskallan sanoa, että riippumatta yrityksen elinkaaritilanteesta, yrityksen koosta tai jopa johtamiskulttuurista löydän neljä pääkategoriaa, jotka ovat kaikille yhteisiä: 1. Kriisi, 2. Siilipuolustus, 3. Mukautuminen ja 4. Hyökkäys.

1. Kriisivaiheessa yhtiöt pyrkivät tunnistamaan ja hahmottamaan ympärillä olevan kriisin vaikutusskenaariot yhtiöön (mm. talousvaikutukset, kassanhallintaa liittyvät uhat, lainanottokyvyn, asiakkuuksiensa jatkumisen riskit, irtisanomisten ja lomautusten vaikutukset ja konkurssiuhan). Aikajänne toiminnoille ja niiden suunnittelulle on välitön ja fokus on markkinoiden muutoksen vaikutuksissa omaan yhtiöön.

2. Siilipuolustusvaiheessa organisaatio rakentaa kriisikeskuksen ns. sodanjohtohuoneen, jossa uhkiin varaudutaan ja niitä vastaan määrätietoisesti taistellaan. Operatiivinen lyhyen aikajänteen nopea toiminta on päivä- ja viikkotasolla. Yrityksen elintärkeiden ydintoimintojen ylläpitäminen ja kaiken ylimääräisen karsiminen on keskiössä. Fokus on omassa yrityksessä ja sen selviytymisessä kriisin yli.

3. Mukautumisvaiheessa yritys sopeuttaa toimintaansa muuttuneessa toimintaympäristössä ja pyrkii kilpailemaan mullistuneessa markkinassa mukautettujen kilpailukykytekijöiden avulla, pelaamaan siis vahvuuksillaan ja markkinatilanteen ehdoilla. Tässä vaiheessa pärjääminen vaatii jo suuresti muuttuneen markkinan ymmärrystä, reagointikykyä, selkeitä suunnitelmia sekä toteuttamistoimia omien palveluiden ja tuotteiden mukauttamisesta. Aikajänne viikko-ja kuukausitasolla, fokus sisäinen ja ulkoinen.

4. Hyökkäysvaiheessa oleva organisaatio on tiedostanut riskit, suojautunut tilanteelta mutta nähnyt edessään myös merkittävät mahdollisuudet. Lukuisia skenaariotyöskentelyjä on tehty, testattu markkinaa ja kuunneltu asiakkaita. Kun markkinat jaetaan uudelleen, asiakkuuksia voidaan saavuttaa, uusia busineksia perustaa ja kaupan on myös lamautuneita yhtiöitä. Fokus voimakkaan ennakoiva ja aikajänne keskipitkä.

 

 

Toimintatavat ja johtaminen eroavat näissä tilanteissa toisistaan selvästi. Se, miten voimakas kyky yrityksellä on tiedostaa oma kehitysvaiheensa ja miten tilanteeseen suhtaudutaan – puolustaen vai avoimena mahdollisuuksille – vaikuttaa merkittävästi yrityksen kykyyn edetä seuraaville tasoille. Uskon myös, että kehitystä vaiheiden sisällä tai etenemistä kriisivaiheesta hyökkäykseen, ei voida toteuttaa ilmaan riittäviä taitoja. Dynaaminen tiedolla johtaminen ja yrityskulttuuri buustaavat organisaatioiden kyvykkyyttä ja antavat vaikutusloikan muutoskykyyn ja nopeuteen.

Me Innolinkissä pyrimme mukautumaan tilanteeseen ja suunnittelemme hyökkäysvaihetta. Olemme oppineet, että olemassa olevaan vaiheeseen ei saa jäädä makaamaan tai se imee mukanaan. Olemme pyrkineet tekemään valmisteluita tulevia vaiheita silmällä pitäen ja haastaneet itsemme pois suorittavasta moodista. Kysymysten: mitä on tulossa, mihin meidän pitää varautua ja millaisia strategisia muutoksia korona aiheuttaa, rinnalla olemme vieneet fokusta voimakkaammin suuntaan mitä tapahtuu koronan jälkeen? Tämä auttaa meitä ymmärtämään, miten markkinat muuttuvat ja millaisen roolin me siinä kehityksessä otamme. Kysymys on haastava, kun samaa aikaan täytyy taistella läpi kriisin ja siilipuolustusvaiheen. Kuitenkin se on ainoa portti, jonka kautta voi valmistautua tulevaan hyökkäysvaiheeseen. Positiivinen mielikuvaharjoittelu, tehokas skenaariotyöskentely ja aktiivinen tiedolla johtaminen antaa tähän tilanteeseen tehokasta tukea.

Vaikka mikään ei ole nyt tärkeämpää kuin päivittäiseen johtamiseen käytetty aika, on meidän osa siitä panoksesta fokusoitava tulevan ymmärtämiseen.

 

Pekka Vuorela
CEO, Innolink
www.innolink.eu
Specialist in Knowledge-Driven Leadership
Muhlrain 7, D-70180 Stuttgart


Kirjoittaja on Innolinkin toimitusjohtaja ja yksi omistajista.
Hän toimii tällä hetkellä
konsernin etäjohtajana Saksasta käsin.

 

Tutustu Innolinkin tiedolla johtamisen palveluihin
#innolink
#tiedollajohtaminen
#kriisijohtaminen
#tutkimus #analytiikka #konsultointi
#koronavirus
#yhdessärohkeastiketterästi
#resilienssikyky


Viimeisimmät blogit: