Pekka Vuorela

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Ich schrieb in meinem letzten Blog über die Resilienz von Unternehmen und ihre positiven Auswirkungen auf eine Anpassung in der Coronakrise. Wir haben bei Innolink festgestellt, dass Organisationen sehr unterschiedlich auf diese Situation reagieren und sich in ihren Führungsansätzen signifikant unterscheiden. Man kann festhalten, dass in dieser Krise Führung in noch nie dagewesenem Ausmaß notwendig wird. Ressourcen werden freigesetzt. Es ist eine sehr interessante Frage, wie eine Organisation mit der freigesetzten Zeit umgeht und mit welchen Methoden eine Organisation geführt wird. Ich führe diese Gedanken an dieser Stelle genauer aus.

Beim Umgang mit Krisensituationen gehen Organisationen verschiedene Entwicklungsphasen, abhängig von der Unternehmenskultur, der Größe des Unternehmens, der Marktsituation und der Branche, durch. Es ist ebenfalls von Bedeutung, ob ein Unternehmen in der Industrie oder im Dienstleistungsbereich tätig ist. In so einer Situation erzielt nur ein sehr geringer Anteil an Unternehmen Wettbewerbsvorteile, alle anderen müssen ihre Kräfte bündeln, um im Ausnahmezustand zu bestehen. Einen interessanten Blickwinkel erhält man, wenn man ein Unternehmen unter dem traditionellen Lebenszyklusgedanken – Start-up-Phase, Wachstum, Stabilisierung-Rezession-Tod – mit dem Verhalten von Unternehmen in der Corona-Krise vergleicht. Ich wage die Behauptung, dass wir unabhängig von der Lebenszyklusphase, der Größe oder der Führungskultur eines Unternehmens vier Kategorien feststellen können, die allen gemeinsam sind. 1. Krise, 2. Einigelung, 3. Anpassung und 4. Angriff

1. In der Krise sind die Unternehmen bestrebt, die Auswirkungen der Krise auf das jeweilige Unternehmen abzuschätzen (u.a. wirtschaftliche Auswirkungen, Cash-Flow-Risiken, Kreditaufnahmefähigkeit, Risiken bei Kundenbeziehungen, Auswirkungen von Kündigungen und Entlassungen, drohende Insolvenz). Das Zeitfenster für Maßnahmen und ihre Planung ist sehr schmal und der Fokus liegt auf den Auswirkungen der Marktveränderungen auf das eigene Unternehmen.

2. Während der Einigelung richtet eine Organisation ein Krisenzentrum ein, in dem man sich auf die Gefahren vorbereitet und sie konsequent bekämpft. Kurzfristige operative Maßnahmen auf Tages- und Wochenebene. Aufrechterhaltung der überlebenswichtigen Kernfunktionen des Unternehmens und Beschneidung aller verzichtbaren Bereiche. Der Fokus liegt auf dem eigenen Unternehmen und seinem Überleben in der Krise.

3. In der Anpassungsphase passt ein Unternehmen seine Aktivitäten an die veränderten Rahmenbedingungen an und versucht mithilfe wettbewerbsorientierter Maßnahmen im unübersichtlichen Marktumfeld konkurrenzfähig zu bleiben, es spielt seine Stärken unter den veränderten Marktbedingungen aus. Ein Bestehen in dieser Phase erfordert eine schnelle Reaktionsfähigkeit, klare Planung und Anpassungsmaßnahmen auf das veränderte Marktumfeld im Hinblick auf die eigenen Dienstleistungen und Produkte. Der Zeitrahmen sind Wochen und Monate und der Fokus intern und extern.

4. Eine Organisation in der Angriffsphase ist sich den Risiken bewusst, schützt sich in der Situation und sieht aber auch signifikante Möglichkeiten in der Zukunft. Zahlreiche Szenarien wurden ausgearbeitet, Marktchancen getestet und Kunden angehört. Wenn Märkte neu aufgeteilt werden, lassen sich Kunden akquirieren, entstehen neue Geschäftsideen und gelähmte Unternehmen stehen zur Übernahme bereit. Fokus stark prognostizierend und Zeitperspektive mittelfristig.

Maßnahmen und Führung unterscheiden sich in diesen Situationen klar voneinander. Der Übergang zur nächsten Phase hängt sehr stark von der Fähigkeit des Unternehmens ab, inwieweit es sich über die eigene Entwicklungsphase bewusst ist und wie es auf die Situation reagiert – sich verteidigend oder offen für neue Chancen. Ich bin auch davon überzeugt, dass die Entwicklung innerhalb der jeweiligen Phase bzw. der Prozess von der Krisenphase zur Angriffsphase nicht ohne hinreichendes Know-how zu bestehen ist. Führung durch dynamisches Wissen und die Unternehmenskultur verbessern gravierend die Fähigkeiten von Organisationen und befördern Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit.

Wir bei Innolink gestalten unsere Anpassungsprozesse und planen für die Angriffsphase. Wir haben gelernt, dass man sich von einer Phase nicht vereinnahmen oder absorbieren lassen darf. Wir treffen entsprechende Vorbereitungen und haben die nächste Phase im Blick und fordern uns immer wieder heraus, die gewohnten Pfade zu verlassen. Unsere leitenden Fragen sind: was ist zu erwarten, worauf müssen wir uns einstellen und welche strategischen Veränderungen verursacht Corona, und parallel dazu richtet sich der Fokus stärker auf die Frage, was passiert nach Corona? Das hilft uns zu verstehen, wie sich die Märkte verändern und welche Rolle wir in diesem Entwicklungsprozess übernehmen. Die Herausforderung ist groß, wenn man gleichzeitig gegen die Krise und die Einigelung ankämpfen muss. Dieser Weg muss aber beschritten werden, um sich auf die kommende Angriffsphase vorzubereiten. Positive Projektionen, effektives Arbeiten mit Szenarien und aktive wissensbasierte Führung, knowledge-driven leadership, bieten in dieser Situation ein festes Fundament.

Auch wenn in dieser Situation nichts wichtiger ist als tägliche Führung, darf der Blick und Fokus auf das Verstehen des Künftigen nicht verloren gehen.

 

Pekka Vuorela
CEO, Innolink
www.innolinkgroup.de
Spezialist in wissensbasiertes Management
Muhlrain 7, D-70180 Stuttgart


Der Autor ist der CEO von Innolink und einer der Eigentümer. Er leitet den Konzern derzeit aus Deutschland.

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